Unidad IV Proceso administrativo

Unidad 4

ESPECIALIDAD:

Lic. En Administración

INTEGRANTES:

1.-Fidencio Manuel Juan Daniel

2.-Cruz Márquez Rogelio

3.-Leyva Vázquez Yadira

4.-Lopez Sánchez Job

5.-Mendoza Martínez Luis Enrique

6.-Reyes López Cecilia

7.-Velasco José Grecia Ruth

SEMESTRE:

1

GRUPO:

A

MATERIA:

TEORÍA DE LA ADMNISTRACION

CATEDRÁTICO:

M.I. ZULEMA OLGUIN JACOME

Cuarta UNIDAD DE TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Tema:

*Proceso administrativo*

INDICE

Introducción
4.1 Definición y comprensión de proceso

4.2 Conceptualización del proceso administrativo

4.3 Integración del proceso administrativo

4.4 Principios del proceso administrativo

4.5 Enfoques de la práctica administrativa

         4.5.1 Enfoque social

        4.5.2 Enfoque técnico

        4.5.3 Enfoque humano

        4.5.4 Avances de la tecnología

TEMA:
Proceso administrativo

INTRODUCCIÓN

El Proceso Administrativo se refiere  a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias  de los trabajadores, y  que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX  se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido  sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.

4.1 DEFINICIÓN Y COMPRENSIÓN DE PROCESO.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa,  existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.

A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.

4.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Proceso Administrativo:

Proceso social que tiene como finalidad lograr los máximos resultados mediante la coordinaci6n de actividades y personas que integran un sistema organizado.

 Se refiere  a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.

G. Munich y M. Gracia lo define como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales, se hace efectiva la administraci6n, mismas que son interrelacionados y forman un proceso integral.

J. Stoner lo define así: Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.
Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los medios por los cuales administra el gerente.
Desde finales del siglo XIX  se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control.
Fases del proceso administrativo.

Mecánica: Se refiere a la coordinación técnica en donde nos dice o nos responde a las siguientes preguntas: ¿Qué puede hacerse?, ¿qué se va a hacer?, y ¿Cómo se va a hacer? Cuyas respuestas a estas preguntas van relacionadas a la previsión, planeación y organización.

Previsión: Consiste en la determinación técnicamente realizada de lo que se desea lograr a través de un organismo social y la valoración e investigación de las condiciones futuras en las que ha de encontrarse hasta poder determinar un curso de acción posible.

Planeación: Consiste en fijar un curso concreto de acción que ah de seguirse, estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlos y la determinación de tiempos y números necesarios.

4.3 INTEGRACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Planeación: - ¿Qué es lo que se quiere hacer? - ¿Qué se va a hacer?

Organización: - ¿Cómo se va a hacer?                  

Dirección: - Verificar que se haga

Control: - ¿Cómo se ha hecho?

Planeación.

La planeación  se puede describir como: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas alternativas y 3) decidir el camino específico. La planeación como tal es una disciplina que puede ayudar a los ejecutivos a profundizar en los asuntos y problemas y diseñar alternativas para considerar las situaciones y superar los problemas.

La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social.

 " La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización”.

A. Reyes Ponce.

Tipos de planes.

En una organización, la planeación se puede ver desde tres perspectivas diferentes: estratégica, a largo plazo y de operaciones.

Planeación estratégica.

La planeación estratégica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en función de la misión de la empresa.

Algunos ejemplos de esta planeación son los que vemos a continuación:

·         Una empresa, en algún momento, fabricaba impresoras. Después de reflexionarlo, los integrantes del consejo de directores y los vice­ presidentes ejecutivos vieron que había oportunidades para la empre­sa en el negocio de la comunicación de información; esto expandió su mercado drásticamente en un área meta.

·         Una organización de granjeros pensaba dedicarse a la producción de verduras, frutas y ganado. Sin embargo, considerando las oportu­nidades en la industria, vieron la posibilidad de entrar en el negocio de comida de preparación rápida. Esto los obligó a analizar las nece­sidades del consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final.

·         Una tienda detallista y de ventas por catálogo cambió su misión de vender bienes, a la de venta de bienes y servicios. Ahora se enfoca en las necesidades de seguros, viajes, tarjetas de crédito y corretaje para los consumidores, todos proporcionados por ella misma.

·         Un hospital estaba orientado, en alguna ocasión, a brindar servicios médicos a una población de pacientes hospitalizados. Al reconocer que además de esto, en verdad lo que quería era ser un centro médi­co con capacidades de enseñanza e investigación, decidieron hacer­ lo y buscaron asociarse con una escuela de medicina.

·         Una pequeña empresa era fabricante de podadoras para césped. que eran las mejores de la industria. Otra empresa comenzó a igua­lar en tecnología. Pronto, la primera empezó a perder ventas. Al reflexionar sobre el negocio, su propietario vio que las oportunida­des no eran como fabricante de podadoras, sino como de motores para otras herramientas motorizadas. Por consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores, herramientas para jardín y podadora de setos, y de esa manera logró expandir su mercado.

Para describir la planeación estratégica, veamos también algunos de sus atributos:

Intervalo de tiempo. Por lo común largo, mayor de cinco años.

Pregunta fundamental. ¿De qué se trata nuestro negocio? ¿Debemos ampliarlo o restringirlo?

Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quizá miembros del consejo de directores; uso intensivo de personal de staff y ase­ sores de administración; uso del análisis de brechas.

Complejidad. Muchas variables quizá porque deben evaluarse tanto medios externos como internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades.

Grado de estructura. Estructura pequeña o desarrollada específicamente para cada organización. Cada empresa concibe de manera diferente a la planeación estratégica dependiendo de su cultura, filosofía y personal.

Resultados. Un enunciado muy general que establece con amplitud y por escrito los acuerdos a los que se llegó en el proceso de planeación: a veces le llama informe de la misión, el cual determina el propósito básico de la empresa y en qué negocio se concentrará.

En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera­ les, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.

Planeación a largo plazo.

Hagamos una analogía simple para mostrar las relaciones entre los niveles de planeación. Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo buscando una ciudad donde le gustaría vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser similar a establecer una misión en la planeación estratégica. Sin embargo el que se haya clarificado no servirá en sí mismo para llevado a su destino. SI deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo disponibles y clase de transporte; se debe escoger qué alternativa es la más apropiada y qué tanto gasto de recursos es recomendable. Esto es análogo a la planeación a largo plazo que debe hacer toda empresa para cumplir con su misión.

De igual manera, existe un tercer nivel de planeación, la planeación operacional, que en nuestro ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un plan más detallado con planes de viaje concretos, intervalos de tiempo y horarios. Además, si usted es quien va a viajar, deberá hacer planes para constatar si su automóvil está listo, su ropa en el equipaje y su calendarización para el viaje. Cada uno de estos niveles de planeación contribuye al logro de la misión total.

En el entorno de la empresa, los atributos de la planeación a largo plazo se pueden establecer como sigue:

Intervalo de tiempo. Más breve que el de la planeación estratégica; usual­ mente de uno a cinco años.

Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron involucrados en el plan estratégico; además, deben colaborar los gerentes divisionales o los jefes ejecutivos de línea. Se analiza la misión cor­porativa, y en ésta están incluidos todos los planes a largo plazo.

Complejidad. Como ya se estableció la misión, existen menos variables que en la planeación estratégica. Se consideran diversas fuentes de da­tos: como rendimientos financieros, condiciones de mercado y recursos organizacionales. Se vuelven a revisar los datos provenientes del exterior.

Grado de estructura. Existe una estructura respecto a políticas existen­tes y los activos actuales de la organización (gente, instalaciones y ma­nera de hacer negocios).

Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratégi­cos, planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco años), este nivel de planeación resulta en lineamientos escritos, que por lo general cubren cuando menos los aspectos siguientes:

Áreas básicas de la empresa. ¿Cuáles productos o servicios se planean?

Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ven­tas, crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversión esperado y fuentes financieras.

Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la población meta, así como geografía.

Administración de la empresa. Ésta involucra el hacer preguntas difíciles sobre el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan.

Instalaciones físicas. Se necesitarán más o incluso menos instala­ciones para llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar conjun­tamente con los objetivos financieros.

Intervalo de tiempo para la siguiente revisión. Se debe hacer revi­sión de la planeación a largo plazo de manera periódica, cuando menos cada dos años, o con más frecuencia si se presentan cambios no anticipados. Éstos pueden ser en la legislación (por ejemplo, la decisión de la Corte contra AT &T), o cuando la competencia intro­duce un producto (por ejemplo, la introducción de la cámara Polaroid).

El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la pla­neación a largo plazo y la operacional o diaria.

La planeación a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo más corto que la planeación estratégica, y considera asun­tos más específicos de variables como: condiciones de mercado, objetivos financieros y los recursos necesarios para cumplir con la misión. Esta planeación se hace en el contexto de un plan estratégico.

Planeación operacional.

Regresando al ejemplo de planeación de Chicago, el plan de operaciones sería lo suficientemente específico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el hora­rio y los recursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la planeación operacional asegura que esté disponible la combinación correcta de recursos disponibles en el momento apropiado para producir un bien o servicio para el cliente meta. Sus atributos son los siguientes:

Intervalo de tiempo. Generalmente un año o menos; puede ser men­sualmente.

Pregunta fundamental. ¿Cuáles tareas específicas deben cumplirse para lograr los resultados establecidos en el plan a largo plazo?

Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de división que participaron en los procesos de planeación a largo plazo, este proceso involucra a los ejecutivos de toda unidad o división. Ellos serán los responsables del logro de los objetivos del plan.

Complejidad. Generalmente, se incluyen variables más específicas en el plan de operaciones. Éstas pueden incluir predicción de mercado en tiempo para cada producto, junto con el presupuesto, y cantidad de re­cursos necesarios para la producción de cada artículo.

Grado de estructura. De los tres niveles de planeación, éste es el más estructurado porque en las empresas hay sistemas para la planeación. Son ejemplos de éstos la presupuestarían y los pronósticos financieros.

Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta lo siguiente:

·  Supuestos para el periodo. ¿Existen paros laborales, insuficiencia de materiales o cambios en los costos de los recursos?

·  Se necesitan hacer cambios internos. ¿Se requieren comprar nuevas instalaciones?, ¿es necesario cambiar trabajadores o políticas?

·  Producción y programas. ¿Cuántos productos o servicios se produ­cirán y en qué intervalo de tiempo?

·  Responsabilidades. ¿Qué persona es la responsable de cada uno de los elementos principales?

·  Presupuesto. ¿Cuál es el presupuesto de operaciones y/o el de ventas?

El plan de operaciones difiere de una organización a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente información y datos para que la empresa los analice desde el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para integrarlo en el plan de operaciones corporativo total.

La planeación operacional se efectúa en un intervalo de tiem­po, aun más corto que la planeación a largo plazo. Se trata de la planeación diaria que señala programas específicos, tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los gerentes de todas las unidades que serán responsables de lograr los objetivos del plan. En general, existen tres niveles de planeación, cada uno con cierto traslape con los demás, pero con diferente nivel de deta­lles y estructura de tiempo. No se parecen las filosofías o procesos de planeación de dos empresas, sino que cada una y cada ejecutivo, ya sea por diseño o por omisión, realiza la planeación.

Pasos para la planeación.

La planeación se hace a la medida de cada empresa. Aun­ que los conceptos básicos son los mismos, la filosofía y cultura de cada empresa resultará en un conjunto de prioridades li­geramente diferentes. Los niveles de participación y un método de comunicación consistente son fundamentales para el éxito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de planeación.

El proceso de planeación o determinación de la estrategia gerencial y la fija­ción de metas pueden dividirse en cinco elementos:

1.      Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el medio ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.

2.      Evaluar lo que la organización puede hacer en cuanto a recursos y ca­pacidades.

3.      Decidir qué es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores personales y las aspiraciones de sus ejecutivos clave.

4.      Determinar qué debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con ciertos segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.

5.      Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la sociedad en un nivel aceptable de riesgo para la consecución de las metas de la empresa.

Los cuatro primeros elementos de la estrategia es más fácil que reconcilien sus implicaciones en una elección final de propósito. La limitación principal de la estrategia consiste en las dificultades inherentes que se tienen cuando se concibe un patrón viable de metas y políticas y de ponerlo en práctica con sabiduría. La decisión estratégica está orientada al desarrollo a largo plazo de la empresa.

Planeación estratégica.

En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera­les, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.

Beneficios de la estrategia:

• Rentabilidad: producir una utilidad neta para la empresa.
• Participación de mercado: ganar y sostener una participación del mercado del producto específica.
• Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad.
• Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos.
• Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos.
• Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad.
• Innovación: desarrollar productos o procesos nuevos.
• Responsabilidad social: hacer una aportación positiva a la sociedad.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

·         Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. 

·         Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. 

·         Establece un marco de referencia general para toda la organización. 

·         Se maneja información fundamentalmente externa. 

·         Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. 

·         Normalmente cubre amplios períodos. 

·         No define lineamientos detallados. 

·         Su parámetro principal es la efectividad. 

Organización.

El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez formulados los objetivos y planes, la administración debe crear una manera ordenada de reunir recursos físicos y humanos esenciales para cumplir las metas de la empresa. A esta tarea se le conoce como función de organización de la administración.

Al estudiar la estructura de la empresa, también es importante tener pre­sente la definición de organización: la entidad que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos con más eficiencia de la que lograrían solos para alcanzar las metas.

¿Por qué organizar?

Organizamos con el propósito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por­ supuesto, éstos deben estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin de servir a las necesidades y deseos de los clientes. Por consiguiente, la estructura que las empresas deben tomar en cuenta es su orientación fundamental al mercado.

La planeación y la organización son las responsabilidades integradas de un administrador. Como es común que una organización tenga un plan de crecimiento, se debe reconocer que se debe desarrollar una estructura a largo plazo y que ésta se encuentra sujeta a cambios. A veces no se recono­ce el impacto del cambio, aunque una de las razones por las que planeación  y organización están tan interrelacionadas, es porque una forma parte de la otra.

La planeación ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay crisis. Organizar de acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la estructura formal (es decir, estructura organizacional oficial, que consiste de responsabilidad, autoridad y disponibilidad), así como de la organización informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de políticas, poder y estatus, nos ayuda a manejar el cambio con eficacia.

La manera en que las diversas partes de la organización están formalmente dispuestas, se conoce como organigrama.

Lo que puede aprender de un organigrama:

·            Niveles de administración: son niveles verticales de administración.

·            Relaciones de supervisión: líneas que muestran quién le reporta a quién.

·            Subunidades principales: posiciones que le reportan a un jefe común.

·            División del trabajo: posiciones y cargos.

·            Canales de comunicación: flujos de comunicación formal.

Organizar no es un fin en sí mismo. Es un proceso que se manifiesta en la planeación. Los conceptos básicos de organizar son; analizar, identificar y definir el trabajo a realizarse para cumplir con los objetivos de la empresa. Se debe crear una unidad de propósito, una división del trabajo, dotar de personal y contar con una estructura organizacional.

Organización formal e informal.

Organización formal:

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Organización informal:

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos. La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

Dirección.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.

Elemento del Concepto.

·         Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

·         Motivación.

·         Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

·         Comunicación.

·         Supervisión.

·         Alcanzar las metas de la organización.

La dirección es trascendental porque:

·         Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

·         A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

·         La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

·         Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

·         A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

·         Experiencia.

·         Experimentación.

·         Investigación.

·         Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

Comunicación en el proceso administrativo.

Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

Tipos de Comunicación.

Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepción de Roger Malicol, quien señala que la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles:

·         Unidimensional: Consigo mismo.

·         Bidimensional: Con los otros.

·         Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicación Intrapersonal – Unidimensional.

Comunicación Interpersonal – Bidimensional.

Comunicación Masiva – Tridimensional.

Comunicación Intrapersonal: A través de él se manifiesta una conversación profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia.

El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es él yo y su emisor de mensajes se logra mediante símbolos verbales o representaciones imaginables.
Como vemos, la comunicación interpersonal es intima y limitada, se da por la vía del monologo.

Comunicación Interpersonal: Cuando dos o más personas hablan, se dice que hay una relación de comunicación. Esa relación recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.

Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientación de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institución, organización o asociación profesional.

El dialogo se destruye cuando no se sabe:

·         Oír y entender las razones de los otros.

·         Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.

·         Respetar y tolerar la opinión divergente.

·         Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.

·         Derogar la compulsividad vehemente por el análisis pertinente.

·         Subrayar el espíritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.

Comunicación Masiva: Al crecer la civilización y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicación, cónsonos con ese desarrollo. Así pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la extensión de sus sentidos.

De la comunicación directa, personal se pasa a una comunicación masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.

El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de acción y las responsabilidades de lograr mayores efectos.

Control.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

·         Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

·         Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

·         Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

·         Comprobar o verificar;

·         Regular;

·         Comparar con un patrón;

·         Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

·         Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

Auditorias administrativas.

Las auditorías son evaluaciones formales de la situación financiera de ­empresa. Debido a que los presupuestos exponen los estándares de desempeño financiero, una auditoría busca responder:

a)    ¿Son correctos los informes financieros, reflejan con precisión el estado financiero de la compañía y se elaboraron de acuerdo con los estándares aceptados de contabilidad y auditoría?

b)    ¿El desempeño financiero actual de una empresa satisface los estándares de desempeño contenidos en las proyecciones de presupuesto?

Las auditorías se presentan también a la comunidad general como certificaciones de la salud financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a cabo­ contadores profesionales externos, contadores públicos certificados (CPC) quienes certifican la validez de las auditorías.

4.4 PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Principios de delegación:

1.- Integración de personas:

·         Adecuar funciones a los hombres

·         Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función y

·         Darle importancia a una buena introducción adecuada.

2.- Interpretación de las cosas:

·         Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas.

3.- Instalación y mantenimiento

·         Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento.

Principios de delegación y control

Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegación que se confiere.

Principios de dirección.

1. Coordinación de intereses: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos.

2. Impersonalidad de mando: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador.

3. Vía jerárquica: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una orden.

4. Resolución de conflictos: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes.

5. Aprovechamiento del conflicto: Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones.
6. Estándares: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares. (Medidores de objetivos).

7. Medir el control: El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone tiene justificación ante los beneficios que se espera y,,

8. El principio de excepción: Dice que el control es más eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.

4.5 ENFOQUES DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.

4.5.1 ENFOQUE SOCIAL.

La administración habla de la evolución que tuvo el hombre pues de ser un ser individual pasa a ser un ser social. 

Recordando que la organización es una unidad social, entonces se analiza al hombre como “Hombre sapiens” y quiere decir que el hombre a diferencia de otros seres vivos es racional y que además tiene la posibilidad de discernir, de ejecutar, predecir, valiéndose de su inteligencia y razón. 

De aquí pasamos al “Hombre Faber” que tiene que ver con lo técnico, con la posibilidad de fabricar, hacer o sea que el hombre además de ser un ser racional es un ser que puede fabricar y éste lo ubica en una concepción técnica. 

Luego sigue la concepción “Hombre Judeo Cristiana”, quiere decir que éste persigue un dogma y ese dogma se entiende que el hombre nace gracias a Dios y muere también por Dios. 
  
“Hombre Esencia”, se entiende que cada hombre es único, tiene una identidad propia que pertenece a un género que es común pero que es propio de su esencia (no existen dos iguales), hasta llegar a la concepción social (Hombre social), donde éste no puede vivir en forma aislada, necesita, agruparse, asociarse, complementarse, para poder desarrollarse y ahí es donde aparecen las organizaciones finalmente, o sea por esa necesidad misma que tiene el hombre de agruparse o asociarse con otros. 

4.5.2 ENFOQUE TÉCNICO.

La técnica, por otro lado, es el continente del conocimiento que opera y transforma una realidad. Cuando decimos que opera y transforma, no siempre modifica, a veces busca mantener esa realidad y esta para nosotros son las organizaciones y opera sobre ellas a través de herramientas que son las normas, reglas y procedimientos. 

  
Las normas son parámetros considerados dentro de algún enfoque que permiten establecer rangos o límites de análisis. Existen en el medio, no en la administración normas técnicas, sociales, normas de comportamiento y cada una de ellas van a tener distintos niveles de graduación o límites que irán marcando que se entiende dentro de éste marco y que queda fuera de ese marco. 

 
Procedimientos: es una secuencia de pasos que rigen una actividad o una acción. En la organización por ejemplo hay distintos procedimientos, como el control de una caja; en lo que se refiere al manejo de dinero. 

  
Nos ubicamos en la hipótesis de que la administración es ciencia y técnica, debido a: 
  
Es ciencia porque es un conocimiento:

·         Es un conocimiento objetivo, porque tiene como objeto de estudio a las organizaciones.   

·         Es un conocimiento racional, porque permite manejar el conocimiento ordenado, el aprendizaje para entender y comprender a las organizaciones. 

·         Es un conocimiento sistemático, porque debido a ese ordenamiento que se logra a través del proceso racional y busca como resultado entender y manejar a las organizaciones. 

·         Es un conocimiento verificable, porque ese cúmulo de entendimiento que se logra de la administración como ciencia, se lo puede corroborar o verificar y esa verificación se la hace por medio del método científico.

También se dice que es “ciencia y técnica” por que justamente la técnica se basa en herramientas que permite operar o transformar las organizaciones. Es decir no se pude hacer nada con solamente el conocimiento científico que me da una teoría del entendimiento, no se puede solamente explicar, las organizaciones son seres que necesitan actividad y justamente esa necesidad de actividad de las organizaciones se ven cubiertas con las herramientas que le da la técnica; para saber como operar o modificar. 

4.5.3 ENFOQUE HUMANO.

La Administración está vinculada al trabajo y el único que trabaja es el hombre porque a través de éste consigue su realización tanto física como psíquica desarrollando actividades; desarrolla estas actividades porque individualmente no tiene todos los recursos y no puede satisfacer todas sus necesidades, por lo tanto tiene que generar algunas de ellas que lo beneficie y que beneficie a otros para aumentar la posibilidad de satisfacer necesidades.

¿Cómo fue evolucionando éste concepto de Administración como sinónimo de trabajo?
  
Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistórico éste cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades básicas (la alimentación). Luego éste hombre empieza a ver la necesidad de relacionarse y en ésas vinculaciones se van dando un nivel de socialización formando una especie de organización. 
  
Así como el hombre, entre ellos, se dividía; en las tribus hay una distribución más ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios básicos de la Administración como es la División del Trabajo, pero además de existir esto había también uno o varios hombres que tomaban las decisiones o sea los que establecían ese subsistema político, decisorio y que estaba en cabeza de un “cacique” o de un jefe de la tribu. 
  
Luego estas tribus dejan de ser nómades y se generan asentamientos donde la nueva preocupación para administrar el esfuerzo que hacia esta unidad era establecer un sistema de coordinación porque el estado necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas esas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional.

Así, en la antigüedad existen otras formas de agrupaciones, donde también se administraba trabajo, como el caso del esclavismo que en realidad se administraba trabajo a cambio de protección; se daba protección pero existía sobre el protegido un alto grado de supervisión y control y el que fijaba cuales eran las pautas que debían seguir otros, era seguramente el “señor” y él era quien establecía el seguimiento del trabajo de aquel que lo ejecutaba. 

Luego tenemos el feudalismo, también es un cuasi-esclavismo con la diferencia de que acá es un sistema de protección mayor y también existía un alto grado de control. 
  
Cuando estos señores feudales empiezan a empobrecerse, aparecen verdaderos sistemas laborales que van marcando relaciones peculiares y uno de ellos es “el señor siervo trabajador”, en este tipo de relación se empiezan a marcar sistemas de delegación; delegar es entregar a otro la posibilidad de que haga o decida por mí. Estos eran los primeros sistemas de delegación donde lo que primaba no era el equilibrio sino era una desigualdad total, había algunos que eran dueños del capital y de todo el poder para ordenar, otros que solamente debían ejecutar a cambios de necesidades básicas. 
  
Cuando empieza a debilitarse éste sistema de “siervo trabajador”, aparece un nuevo sistema donde a través de la realización de algunos oficios, aparecen aquellos que ejecutaban los oficios y otros que entregaban el conocimiento de cómo hacer ese oficio y aquí tenemos “los artesanos y los patrones”. Los patrones eran los que mantenían el capital, los artesanos los que ejecutaban los oficios; también estaban los aprendices que eran a quienes los artesanos entregaban su oficio al verse en la imposibilidad física y material de poder satisfacer todos los pedidos. Este era también un proceso de delegación y de alguna manera se daba pié a entender que en ésta aplicación de esfuerzos y de ésta transferencia de conocimiento, se estaba haciendo la aplicación de la Administración

1.5.4     AVANCES DE LA TECNOLOGÍA

Tecnología es la organización y aplicación de conocimientos para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados.

Un ejemplo es la computadora, representa un aspecto de la tecnología pero los programas o software son igualmente importantes.

Impacto de la Tecnología en la Organización

Por tecnología de organización se entiende el conjunto de técnicas utilizadas en la transformación de insumos en productos.

Tecnología aplicable a todas las organizaciones

CONCLUSIÓN

 La tecnología es fácil de entender en un proceso de transformación física, como en una línea de ensamble, pero es también adecuada para otras organizaciones, como un hospital o una universidad.

Se basa en el conocimiento y equipo utilizados para la realización de tareas. 
Afecta a los tipos de insumos y la producción del sistema que llegan a la organización.

Impacto de la Tecnología en la Estructura.

Concepto de Estructura: Crea el esquema formal y determina la forma en que se realizan las tareas.

Muchos estudiosos se han enfocado específicamente a las relaciones entre la tecnología y la estructura de la organización. Joan Woodward y sus colegas realizaron una investigación muy amplia en 100 empresas industriales de Inglaterra. La investigadora dividió en tres grupos las compañías, con base en diferencias de tecnología.

Esto dio como resultado que el número de niveles verticales de administración en los departamentos de producción directa aumentaba con tamaño relativo de su grupo de administración.

Un estudio similar al de Woodward, realizado por Zwerman, quien utilizó 56 empresas en el área de Minneapolis, corroboró en general los resultados iniciales.

Una serie de estudios realizados por la Unidad de investigación sobre administración industrial de la universidad de Aston, Inglaterra, ofreció información sobre la relación entre tecnología y estructura. Clasificaron la tecnología en tres componentes. Tecnología operativa es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. La tecnología de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. La tecnología de conocimiento se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización.

El grupo Aston encontró que la tecnología operativa no tenía un gran efecto en las relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que estaban centradas en el flujo de trabajo. Concluyeron que la tecnología operativa reveló afectar solamente aquellas variables estructurales vinculadas directamente con el flujo de trabajo. La tecnología es un factor determinante primordial de la estructura en la línea de producción.

En esta unidad se observó que en el proceso administrativo es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.

Se visualizaron cada una de estas etapas con sus características tan peculiares las  cuales te llevan a un resultado requerido, en estos mismos existen métodos los cuales corregirán los errores que se encuentren durante el proceso de tal administración, estos métodos fueron observados en esta unidad.

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Chiavenato, I. Introducción a la teoría de la Administración. Ed. McGraw-Hill, México.

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